Дорога в совершенство

Лето 2008г. - Кризис только начинается. Нижний предел, по предварительным данным, будет достигнут осенью 2009 года. К уровню 2007-2008 г.г. вернемся в 2011-2012 гг.

Со слов директор по продажам одной из дистрибьюторских фирм: «Нас всех ждет снижение оборотов, маржи и т.д. ... Тот, кто сумеет эффективно снизить затраты и оперативно своевременно работать с дебиторкой, тот выживет. В связи с этим, прошу Вас привлечь все силы для максимальной оптимизации и повышения эффективности работы. Никаких лишних затрат. Никакого удлинения отсрочек. Никакого дополнительного кредитования клиентов товаром. Жесткие и четкие условия работы: оперативная собираемость дебиторской задолженности и штрафы за просрочку. Бонусы за предоплату. Любое превышение сроков оплаты - основание для беспокойства. Нет денег - возвращайте товар.

Прошу Вас основательно проанализировать клиентскую базу. Особенно новых клиентов. Очень много поддельных документов. Определите группу риска и отрабатывайте ее максимально.

И самое неприятное. Возможны сокращения штатов. Прошу Вас проанализировать штатные расписания. Откажитесь от наполеоновских планов увеличения ассортимента и захвата новых рынков сбыта. Попытайтесь понять, что завтра Ваш оборот снизится на 20-30%. Предупредите существующий коллектив. Возможно, с кем-то придется расстаться, а кому-то урезать заработную плату»

Финансовый кризис, создавая панику и суматоху, постепенно привёл к тому, что некоторые дистрибьюторы и производители перестали рационально мыслить. За один миг финансовый кризис во многих головах заменил мысли: «объем продаж», «доля рынка» на: «стоп отгрузкам», «сбор дебиторской задолженности».

Каковы же основные риски дистрибьюторских компаний:

• риски, связанные с проблемной дебиторской задолженностью большого числа контрагентов (торговых точек). Особенно высоки эти риски при работе с крупными сетевыми клиентами;
• риски, связанные с невозможностью прогнозирования спроса (вернее глубины его падения) и соответственно объема закупок у производителей, что может привести к невыполнению планов и неполучению бонусов. Систематическое не выполнение планов может привести к смене дистрибьютора, что происходит с завидной регулярностью.
• разбалансированность всей цепочки сбыта: производители — дистрибьюторы — контрагенты, что может привести к задержке поставок, качеству продукта и т.д.
• увеличение прессинга со стороны проверяющих и особенно налоговых органов.

Что же сделали дистрибьюторы? Особенно интересен опыт тех, кто не просто хотел выжить в условиях кризиса, но и постарался сохранить и даже нарастить свои активы.

«Нужно научиться самим и научить сотрудников работать в условиях не эйфории роста, а кризиса, когда увеличивается дебиторская задолженность, растут риски, когда одна за другой в сложную финансовую ситуацию попадают розничные сети», — говорит Ирина Аносова, директор по продажам компании MICS. — Рисовать утопические планы и с ними работать, ничего не меняя, — это очень рискованный путь. Более или менее внятные планы можно будет сверстать только в I квартале».

Цена серьезных ошибок при планировании — выживание компании. Некоторые дистрибьюторы при планировании исходят из нескольких сценариев развития ситуации. Так, дистрибьюторской компанией ВЕЛС (контракты: MARS, Ferrero, Коркунов…), было подготовлено сразу три плана-сценария развития событий: пессимистический, реалистический и оптимистический. Учитывая возможное сокращение объема продаж, дистрибьютору пришлось соответственно планировать и сокращение своих издержек — складских площадей, кадровых ресурсов, маркетинговых расходов и т.д. Сложность, наряду с отсутствием достоверных прогнозов спроса, еще и в том, что снижение расходов — это обычно меры не быстрые и не популярные, так как нельзя за несколько дней избавиться от аренды, транспорта, складов, увольняемых людей надо предупредить за пару месяцев и т. д.

Позитивно, что серьезные думающие дистрибьюторские компании взялись за оптимизацию расходов задолго до начала кризиса.

В докризисное время при стабильном и высоком спросе на продукцию у дистрибьюторов было достаточно оборотных средств, чтобы непрерывно завозить товар на склады, при этом не придавая особого значения срокам, надежности доставки, условиям хранения. Сегодня же, когда поставки производятся не на склад, а под конкретный заказ (или на основании прогноза), требуется более оперативное реагирование - сокращение сроков формирования заказа, отгрузки его поставщиком и доставки транспортной компанией. Кроме того, при упавших оборотах дистрибьютору порой становится невыгодно держать собственный транспортный отдел (поскольку комплектовать заказы, скажем на 10 тонн груза, с гарантированной частотой он не в состоянии) и целесообразнее обращаться к услугам внешней транспортной компании, для которой комплектация и поставки точно в срок являются предметом бизнеса. Не случайно в последнее время всё большую популярность приобретает Аутсорсинг.

Думающие компании стремятся применять в своей работе инновационные решения. Так компания «ВЕЛС», еще 4 года назад, работая над издержками, ввела на своих складах адресную систему складирования и наборки товара. Это позволило значительно увеличить скорость и качество наборки накладных и привлекать к работе кладовщиков без 100% знания ассортимента. Как следствие – быстрая обучаемость нового сотрудника склада, изначально его более низкая квалификация и уровень заработной платы.

Что было дополнительно сделано в условиях кризиса многими дистрибьюторами? Был серьёзно пересмотрен ассортиментный портфель, произошла чистка товарных позиций (SKU), сделан ABS-анализ. Отказ от слабо продаваемой продукции позволил снизить складские и финансовые издержки.

Многие дистрибьюторы расширили в своих прайс-листах ассортимент «антикризисного продукта». Потребители ищёт дешёвый продукт, а магазин с удовольствием пускает его на свои полки. Как пример – на 15% выросли продажи круп и макарон.

Ещё одна серьёзная проблема дистрибьюторского бизнеса – это возможность получения кредитов для развития, а так же высокий уровень дебиторской задолженности. Некоторые оптовики, особенно работающие на рынке продуктов питания, где конкуренция очень велика, стремясь сохранить свои позиции, нередко вредят себе сами. Олег Аранович, директор по развитию дистрибуторской компании «Алиди» (контракты: Nestle, Proctal&Gamble…): "Для привлечения мелкой розницы оптовые компании, как правило, предоставляют кредиты магазинам на продолжительный срок под низкий процент или вообще без процентов, а зачастую практикуют подкуп лиц, принимающих решения о закупке. Часто следствием этой стратегии является сокращение рентабельности, рост просроченной дебиторской задолженности, безнадежные долги".

Во время кризиса для любой компании не зависимо от того в какой сфере бизнеса она работает очень важно следить не просто за своими денежными потоками, но и за их своевременной собираемостью и рациональным распределением.

Так что же нужно сделать дистрибьюторской компании, чтобы не прогореть и остаться экономически жизнеспособной к конкуренции и дальнейшему росту и развитию? Сейчас во время кризиса фирмы, как правило, горят на невозможности отдать кредиты.

Как рассказал генерального директора одной из дистрибьюторских компаний: «Мы сделали это (закрыли кредиты) первым делом. За счет чего? Провели переговоры со своими поставщиками и попытались везде, где возможно хоть на несколько дней увеличить отсрочку платежа. Одновременно провели переговоры со своими клиентами и ввели новые требования финансовой дисциплины. При наших объёмах продаж каждый дополнительный день отсрочки, уменьшающий наш Финансовый цикл, высвобождает порядка 2,5 млн. свободных денег. Что мы планово с октября 2008г. по апрель 2009г. и сделали, высвободив тем самым из оборота 20 млн. руб. и закрыли все свои кредиты и сегодня работаем на собственных оборотных средствах. Тем самым мы перестали зависеть от банков и от кредитных денег. Кроме того это позволило уменьшить и расходы, так как за обслуживание кредитов в банках мы платили им порядка 250-300 тыс. руб. в месяц».

Понятно, что в условиях кризиса продажи не растут, а чаще падают. Но объемы продаж, это не одно и тоже, что доходы. Поэтому следующий очень важный этап, это работа над издержками. Мы проговорили возможность сокращения издержек в логистике, но есть ещё одна важная статья расходов, стоящая в большинстве компаний на первом месте – это расходы, связанные с зарплатой персонала. Как сохранить профессиональные кадры и при этом уменьшить расходы? Директора многих дистрибьюторских компаний серьёзно пересмотрели мотивацию руководителей отделов, нацелив её на работу в условиях кризиса.

Как рассказал руководитель одной из дистрибьюторских компаний: «Директору по логистике была поставлена задача по уменьшению расходов связанных с хранением и доставкой товаров и выход на заданные параметры. Коммерческому отделу напротив были поставлены задачи по удержанию продаж, увеличению наценки и поиску новых высокорентабельных контрактов. Тем самым всем сотрудникам пришлось работать более эффективно и более сплочённо. Это позволило убрать в структуре компании некоторые промежуточные звенья и серьёзно «почистить» штатное расписание».

Вместе с тем у кризиса есть и позитивные стороны. Во-первых, благодаря ему с нашего рынка уже практически исчез один, с моей точки зрения, неправильный, способ конкурентной борьбы за заказчика. Я имею ввиду кредитование заказчика поставщиком. Для многих крупных заказчиков при выборе поставщика критерии по размеру и длительности товарного кредитования являются очень важными, а часто и определяющими. И некоторые дистрибьюторские компании (по-видимому, не имея других конкурентных преимуществ) предлагали фантастические условия товарного кредитования. Такие предложения естественно исчезли, и что-то мне подсказывает, что компании, которые этим занимались, оказались не в лучшем положении. Другой позитивный аспект кризиса заключается в нормализации ситуации на рынке труда. С моей точки зрения, существенное превышение спроса над предложением на рынке труда в последние несколько лет крайне негативно влияло, с одной стороны, на развитие компаний, а с другой – на неокрепшую психику российского трудоспособного гражданина.

И в заключение отмечу, что в следующие год-два вполне возможны изменения в составе российских дистрибьюторов и их долях рынка. Очевидно, что компании, которые тяжелым трудом приобрели, как теперь принято говорить, свои ключевые компетенции, заработали соответствующий имидж среди заказчиков и поставщиков и вели взвешенную финансовую политику, вряд ли из-за кризиса существенно потеряют свои рыночные доли или, тем более, исчезнут с рынка. По-другому обстоят дела с компаниями, которые пытались заработать не сильно напрягаясь, используя все преимущества экономического взлета страны или же с компаниями, финансовая политика которых не подразумевала наступления тяжелых времен. В общем, экономический кризис – это проверка для всех компаний, в частности для всех российских дистрибьюторов, и в этом я вижу еще один позитивный аспект кризиса.

В заключение хочу обратить внимание, что одним из важнейших механизмов предотвращения кризиса является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды, а также чётко выработанная и понятная всем сотрудникам стратегия компании. Прекрасным механизмом для этого мониторинга является SWOT-анализ, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Кроме этого существуют такие механизмы анализа как: PEST анализ; Модель Портера; GAP анализ; Матрица Ansoff; Матрица BCG; ABC анализ и д.р. За анализом должно последовать принятие решений, делающих компанию сильной, стабильной и конкурентоспособной.

Какие механизмы должны быть для этого задействованы?

• Анализ рентабельности с чисткой низко-рентабельных позиций (вне зависимости от того что это: продукция, клиенты, поставщики, подразделения самой компании и т.д.)
• Постоянная работа над издержками (затраты на персонал, производство, логистику, административные расходы, минимизация налогов и т.д.)
• Поиск высокорентабельных контрактов и направлений деятельности, новых инновационных решений.
• Минимизация рисков (контроль за недобросовестными партнёрами, клиентами, конкурентами, сотрудниками …)
• Работа над финансовой независимостью и как следствие финансовой стабильностью компании.

Вместе с тем, интересно не то, как выжить сейчас, а то, что будет завтра. Самое ценное, что есть у дистрибьюторской компании (кроме заработанных миллионов) это выверенная и при этом гибко подстраивающаяся под реалии рынка система продаж, структура компании с четко отлаженной технологией работы, а также обученные и вовлеченные в бизнес сотрудники. Так вот, есть большое опасение, что через 3-4 года мы столкнемся с новой проблемой. Демографический провал конца 80-х и начала 90-х приведет к новому кризису, но только теперь уже кадровому. Мы будем работать в новой экономической реальности – для построения дистрибьюторского бизнеса снова можно будет взять кредиты в банке, можно будет позаимствовать у западной компании структуру и систему продаж, но где будет взять профессиональных обученных людей?

Вам это будет интересно!

Последние новости